Маленькое интро для тех, кто не читал предыдущий пост, текст его можно найти здесь.
На втором месте из наиболее частых ошибок управленцев, когда они только начинают свой путь, я поставил наивность, потому что она мешает держать контроль над бизнесом.
Почти все начинающие менеджеры начинают с того, что понемногу теряют веру в людей. Это, конечно, громко сказано, но в каком-то смысле отражает действительность.
Итак, у нас есть 2 крайности:
- Менеджер-отличник начинает с убеждения, что все люди самомотивированны, осознанны и делают все, чтобы добиться нужного результата. Им нужно только создать классную атмосферу.
- Есть и противоположности, эдакие циники, которые считают, что чего людям не давай, им все мало. Единственное, что нужно им по-настоящему — это деньги. Поэтому контроль и управление бизнесом осуществляет именно в этом ключе.
В первом случае управленец занимается построением атмосферы, хорошего настроения и, как правило, совсем не уделяет время контролю. На выходе получаются сорванные дедлайны, выполненные вкривь и вкось задачи, но все это в приподнятом и творческом настроении.
Во втором случае попытки «купить» хорошие результаты приводят примерно к тем же последствиям, только с обратной стороны медали. То есть, не бизнес-контроль, а тот же хаос, но за большие деньги:)
Выводы в обоих случаях примерно одинаковы: «Я для них все сделал, а они вон как». Дальше наступает следующая фаза, когда наткнувшись на эдакую неблагодарность, управленец начинает «закручивать гайки», чтобы контролировать бизнес, получая в ответ мощное сопротивление со всеми вытекающими последствиями….
А начинается все с малого: «Сделайте, чтобы было хорошо!». И в ответ: «Сделаем!».
А как было бы правильно?
Базовый набор правил, которого я придерживаюсь, чтобы держать бизнес под контролем, примерно следующий:
- Задай систему координат: что можно, чего нельзя, что будет если… во многом здесь могут помочь Парадигмы по Фридману;
- Определи метрику, которой будешь мерить результативность каждого подчиненного/отдела;
- Требуй регулярного письменного плана действий, который будет направлен на усиление ключевой метрики;
- За хорошие результаты по ключевой метрике — плюшки, за плохие — «кренделя»;
- Все это с милой улыбкой, кофе и печеньками, чтобы атмосфера была в порядке:)
Если упростить, то это означает, что руководитель должен не шаманством заниматься, а обеспечить, чтобы его команда копала в заданном направлении. Это и есть контроль бизнес-процессов.
Обеспечить = убедиться в том, что команда знает куда копать, знает как копать, имеет чем копать и…копает.
Не рассказывает про раскопки, а именно копает!
А как вы осуществляете контроль вашего бизнеса?