По-моему, регламент компании нужен каждому бизнесу, в котором должны быть отражены правила и принципы его работы.
Это необходимо для того, чтобы разные подразделения компании работали слаженно. Представьте себе, что отдельные элементы часового механизма работали бы по разному принципу, какое время бы показывали часы? Скорее всего — всегда разное, но никогда верное. Или иногда верное, по счастливому стечению обстоятельств.
И речь здесь не идет о каком-либо злом умысле, это просто не может быть иначе, т.к. мы все разные и по-разному представляем себе, как должно что-либо работать правильно. Именно поэтому, когда мы действуем из лучших побуждений, опираясь только на свое представление о том, что такое хорошо, мы получаем то, что нужно нам, но нужно ли именно это организации? Там, где заканчивается лирика, начинается система регламентов в компании.
Звучит все вроде бы как убедительно и логично, но на деле же зачастую рабочий регламент расценивается как обуза для творчества, чего, по-моему, быть не должно.
Почему корпоративный регламент компании мало кто любит?
По моему опыту, главной причиной такого отношения является то, что зачастую регламенты написаны «для галочки», представляют собой томы письменного материала, который никто никогда не дочитывает до конца. Сложные формулировки, общие фразы, «вода» — это лишь некоторые ошибки, которые превращают регламент рабочих процессов в пылесборники на полке менеджера качества.
Правильный регламент — это инструмент, который должен быть понятен и удобен его пользователям. Это не «талмуд» с электросхемами, который понятен только его автору.
Другой ошибкой является то, что регламенты пишутся «с потолка» и имеют очень мало общего с реальным положением дел.
Знаете, есть такая история, что в древности дороги прокладывали там, где была протоптана тропинка. Это был показатель того, что дороги нужно строить именно там, а не в месте, который приглянулся архитектору.
Для того, чтобы рабочий регламент организации стал понятным и удобным, его нужно описывать с настоящих действий сотрудников, а не выдуманных ритуалов. Описывать его лучше в форме понятных конкретных действий, а не общих формулировок обо всем и ни о чём.
Как разработать внутренний регламент компании?
В процессе разработки регламентов компании я предпочитаю придерживаться следующей последовательности:
- Описываем происходящие процессы, как есть.
- Определяем, является ли существующая последовательность оптимальной.
- Вносим коррекции.
- Тренируем сотрудников действовать по-новому.
- Действуем согласно регламенту компании.
- Анализируем оптимальность в новых условиях.
- Вносим коррекции.
Пункты 6 и 7 должны повторяться регулярно.
Компетенция регламентированная является одной из базовых компетенций для руководителя, если он ей не владеет, то количество переменных в его деятельности значительно увеличивается.
Мне очень нравится формулировка, что менеджер должен делать в основном две вещи: справляться с ситуацией и организовывать ее. Справляться — означает потушить пожар, решить проблему, когда она возникла. Организовать — это разобраться в причинах ее возникновения, скорректировать бизнес процессы, закрепить их регламентом и добиться его соблюдения сотрудниками.
В процессе внедрения стандартов непременно будет возникать сложность, которая заключается в том, что люди не особо охотно ими пользуются, а порой даже не знают, где их искать. Я рекомендую, чтобы все должностные инструкции, положения и регламенты компании, которые имеют отношение к какой-либо должности, были собраны в мануалы поста.
МАНУАЛ поста — это БИБЛИЯ сотрудника, которую он должен знать назубок. Здесь должен быть собран весь опыт компании: успешные действия и ошибки, know how, специальные инструкции и т.п. Мануал регулярно дополняется и корректируется в соответствии с новыми вводными.
Опыт других компаний
Все, что написано в стандартах должности обязательно к соблюдению или должно быть скорректировано. Право выдвинуть предложение по коррекции имеет любой сотрудник, если он считает, что какой-либо процесс можно улучшить, упростить, ускорить.
В этом контексте мне нравится, как сформулировал свой подход основатель «ДОДО ПИЦЦА» Федор Овчинников:
«У нас есть принцип: «Удобно. Выгодно. Невозможно«. Что он означает? Стандарты должны быть такими, чтобы их было удобно соблюдать, выгодно выполнять и невозможно нарушить. Что значит «невозможно нарушить»? Так работают «лежачие полицейские». На них ты будешь вынужден снизить скорость, иначе разобьешь подвеску.
Рядом с этим принципом стоит другой: «Либо выполняй, либо меняй«. Что он означает? Каждому принятому правило необходимо следовать. Если правило устарело, то нельзя просто начать его игнорировать. Необходимо скорректировать правило и дальше работать в соответствии с ним.
Внедряется это все, конечно, не через лекции, а через личный пример. Так мы удерживаем правильный подход и избегаем двойных стандартов.»
Как внедрить регламент работы компании: рекомендации
В процессе внедрения мануалов нужно добиваться от сотрудников, чтобы они каждый раз обращались к нему, когда у них возникают вопросы. К руководителю они обращаются только после проверки ответов в регламенте компании или если того требует форс-мажорная ситуация, когда нет времени искать ответы.
В компаниях, где сотрудники привыкли работать с регламентами и мануалами, значительно уменьшается количество всяких «непредвиденных» ситуаций, где каждый действует, как у него голова разумеет. Полагаться на разумность сотрудников нужно, но одного этого мало.
Если правильно внедрить в свою деятельность регулярное регламентирование бизнес-процессов, то сотрудники будут только благодарны. Недовольны будут лишь те, кому «туман» выгоден. В процессе внедрения вы их сможете выявить, будет вам бесплатный бонус:) А вообще за несоблюдение требований регламента должно быть соответствующее наказание.
И под занавес
Любое правило будет нарушаться всеми, если его нарушают сами управленцы. Стандарт — это стандарт для всех, а не кнут для подчиненных.
В противном случае получится как в фразе, которую приписывают то ли Муссолини, то ли Франко: «Для друзей — все, для врагов — закон».
Не допускайте этого в своей компании.