Информация о том, что руководитель должен уметь делегировать полномочия, не вызывает никаких сомнений, цели делегирования полномочий всем известны, более того — это одна из базовых компетенций любого менеджера.
Сегодня хочу поделиться рядом мыслей относительно того, до какой глубины необходимо прорисовывать детали делегированного поручения, и в целом поговорить про управление делегированием полномочий на разных уровнях.
Зачастую ситуация выглядит примерно так: руководитель в двух словах объяснил на «космическом» языке свои хотелки и пошел дальше генерировать идеи вселенского масштаба. При этом есть твердая уверенность, что исполнитель все понял в лучшем виде. Иногда для верности можно даже спросить: «Ты все понял?», если ответ: «Да», то дело в шляпе.
Типичные последствия подобного подхода примерно следующие: поручение выполнено коряво, а подчиненный дебил, по мнению руководителя. А все потому, что правильное делегирование полномочий делается не так.
Есть и обратная сторона описанной ситуации, когда любое распоряжение пережевывается настолько глубоко, что исключает любые возможности сотрудника проявить инициативу, но это не самое плохое. Плохо — это когда заданная инструкция хуже, чем мог бы сделать подчиненный с определенным уровнем свободы принятия решения на местах.Такое делегирование полномочий работников действительно хуже всего.
Как это все сбалансировать?
Глубина детализации всегда зависит от нескольких факторов:
- опыт похожей деятельности сотрудника;
- настроенные парадигмы.
Если я знаю, что сотрудник точно выполнял похожие задачи и ему понятна методология, с помощью которой он получит нужный мне результат, то детализация ограничивается характеристиками желаемой цели.
Если это новая задача для подчиненного, то мы обсуждаем способы достижения цели, чтобы я убедился в том, что она будет выполнена в соответствии с моими представлениями. На этом порядок делегирования полномочий заканчивается.
Во втором случае всегда помогают настроенные парадигмы, которые можно прочитать у Александра Фридмана в книге «Вы или Вас».
Если немного погрузиться в вопрос про методологию достижения результата, то с моей точки зрения, руководитель должен привести всю внутреннюю методологию извлечения результата из какой-либо типичной деятельности до такого уровня, когда вопрос: «Как это сделать?» никто не задает.
В этих условиях руководителю остается только говорить и описывать в деталях, ЧТО должно быть сделано, КАК — переходит в компетенцию сотрудника.
В упрощенном режиме все точно понимают, как орудовать молотком для того, чтобы забить гвоздь, и руководителю нужно только отдать приказ его забить. Это идеальное делегирование полномочий менеджера.
Подобная детализация может показаться некоторым скептикам абсурдной, я же считаю, что только такой подход может обеспечить достижение какого-либо результата тем способом, который устроит руководителя. В моей картине мира, результат, достигнутый «любой» ценой — это ненужный мне результат. Я хочу понимать, как достигается результат в моей компании и как на него повлиять, если он меня не устраивает.
Ситуация, когда есть «звезда», которая неведомым мне способом показывает исключительные результаты на своем рабочем месте, чревата тем, что однажды неведомым способом эти результаты могут уйти в чужие карманы.
Но это уже не совсем про делегирование полномочий сотрудникам:)
А как вы реализуете механизм делегирования полномочий?