Недавно читал Адизеса, где он сравнивает лидера компании с большим пальцем руки. Это значит, что роль лидера заключается в том, чтобы помогать остальным пальцем быть эффективными вместе. Если вдруг вы потеряете большой палец, то хирург будет вынужден вам сломать один из пальцев, чтобы он выполнял роль большого. В организации это означает, что лидер помогает людям договориться и действовать слаженно. И здесь важно не игнорировать живое общение с подчиненными и принимать личное участие в совещании с ними.
Сегодня очень много говорится о том, что менеджмент трансформируется. Главные тезисы этих обсуждений заключаются в том, что подход к управлению трансформируется от жесткого администрирования к управлению на основе доверия и минимизации контроля. Дополняется новая концепция современными технологиями коммуникации, учета задач и т. п. Но даже в такой ситуации проведение деловых совещаний, как говорится, маст хэв.
Подобный подход настолько же привлекателен для развитых организаций с прокачанной системой исполнения, выстроенной вокруг этого корпоративной культурой, насколько смерти подобен организациям на более ранних стадиях развития. Что это значит?
Необходимость совещаний для компаний разных уровней
Прокачанные компании — это организации, где дисциплина, ответственность, уважение не только к себе, но и к общим целям, вшиты в структуру ДНК. Эти компании такой подход только разгонят. Он уменьшит количество формальных действий, усилит и без того сильную ответственность, увеличит мотивацию. Отчасти этому способствует проведение рабочего совещания на регулярной основе.
Что же произойдет в остальных случаях? В остальных случаях ослабление вожжей сделает компанию неуправляемой. Если повезет — будет результат вопреки, но если не повезет, то будет, что Бог пошлет.
Одним из симптомов такого ослабления вожжей бывает нежелание руководителя взаимодействовать со своими подчиненными вживую (то есть игнорируется внутреннее совещание). Выражается это нежелание в частых и длинных е-мейлах своим подчиненным, анализе множества регулярных отчетов, которые содержатся в какой-либо программе или же рассылаются по электронной почте, скрупулезной работе в менеджере задач.
При этом встреч 1 на 1, групповых совещаний и прочих элементов личного взаимодействия такой руководитель избегает как огня, вместо того, чтобы составить план проведения совещания и развивать компанию.
Объясняется обычно это тем, что ему якобы незачем видеться со своими подчиненными. Все, что ему нужно, он получает в онлайн-режиме и не стоит отвлекать их от работы.
В этом есть определенная доля правды. Лишние совещания и встречи могут быть таким же злом, как и их отсутствие. Этот симптом мы разберем в одном из следующих постов.
Что будет, если руководитель проведение совещаний упорно игнорирует?
Подобный подход чреват тем, что власть в компании ослабеет. Распоряжения будут выполняться через раз и достаточно криво. Можно крутить руль такого автомобиля сколько угодно, но если рулевой механизм сломан, то машина будет двигаться туда, куда ее движет сила инерции. Без организации совещаний происходит именно так.
Я убежден, что без регулярного личного контакта с первым кругом своих подчиненных, управлять чем-либо невозможно. Этот личный контакт имеет несколько форм, но главной для руководителя является регулярная встреча 1 на 1 (еженедельное совещание). На этой встрече разбирается план-факт какого-либо периода, обычно это бывает одна неделя.
Упрощенно его сценарий выглядит следующим образом:
- Вот что было запланировано;
- Вот что было сделано;
- Вот что я планирую сделать.
Эти встречи нужны подчиненному зачастую даже больше, чем самому руководителю, т.к. правильно проведенная личная встреча — это мощнейший заряд мотивации и поддержки, это помощь, это синхронизация понимания по неоднозначным вопросам.
Участие в работе совещания руководителя становится для него инструментом для более глубокого погружения в деятельность своего коллеги. Это возможность «держать руку на пульсе» и понимать динамику движения к цели. По аналогии совещаний руководителей.
Регулярность таких встреч исключает или сводит к минимуму вероятность того, что руководителю будут рассказывать истории про дело, а не делать дело на самом деле. Так бывает. Часто. Особенно, когда руководитель не выходит в «поле». Поэтому организация рабочего совещания не просто нужна, она жизненно необходима.
Является ли такой подход административным — да. Помогает ли это обеспечивать выполнение целей, задач, проектов? Однозначно! Ведь важное совещание по вопросу, которое стоит на повестке дня, обычно помогает решить его на 100%.
Тот же Адизес в своих лекциях говорит о том, что эффективные организации используют демократию при выработке решений, чтобы обеспечить плюрализм мнений, и диктатуру при внедрении этих решений. Что это значит?
Это значит, что при выработке решений нужно быть открытым ко всем мнениями допускать разногласия, искать решение с которым все будут согласны.
Что значит диктатура при внедрении? Это жесткий административный режим, который сводит к минимуму вероятность отклонения от намеченного плана.
Избегание или коверкание этого принципа неминуемо ведет к дезорганизации.
А у вас есть опыт других сценариев, когда должна динамика достигалась без жесткой дисциплины? Напишите, мне действительно очень интересно узнать, если кто-то смог построить режим достижения иначе. Приеду на экскурсию:)