В моей картине мира сотрудник, который не может объяснить технологию получения результата (результативность работы) на своем рабочем посту — иждивенец бизнес-системы. Иждивенец в том смысле, что не он является причиной получаемого результата, но пользуется получаемыми благами.
Часто бывает так, что приемлемая результативность работы персонала достигается не из-за целенаправленных действий, направленных в точку желаемого результата, а скорее вопреки им.
Как можно объяснить результаты?
Представим ситуацию: при росте показателей, ответственный за них с глубокомысленным видом перечисляет все, что якобы было сделано, и как с Божьей помощью удалось достигнуть роста. Однако, если разобрать все до уровня конкретных действий конкретных сотрудников, то окажется, что все рассказы — это дымовая завеса, за которой прячется хаотичный набор несогласованных друг с другом активностей. Рост же происходит по неведомым для ответственного причинам. Это в лучшем случае.
В худшем случае получается как в известном анекдоте: «Есть результат, а есть результат по-русски, т.е. отсутствие результата и увлекательный рассказ». То есть возникают реальные проблемы в достижении поставленных результатов.
Показатели результативности работы: об ответственности за результат
В.Тарасов говорит в своих книгах, что столкновение с приятной неожиданностью — это повод пересмотреть свою картину мира, ибо любая неожиданность — это неадекватность картины мира и вслед за приятным сюрпризом неминуемо вскоре последует неприятный. Другими словами, любая неадекватность наказуема, даже если в краткосрочной дистанции она приносит положительный результат. Это значит, что должны быть выработаны критерии результативности в работе и применимы к конкретным сотрудникам.
Обратная ситуация — это когда желаемый результат достигается в результате запланированных действий, которые понятным образом повлияли на полученный результат. Иногда это может быть сочетание запланированных и незапланированных, но впоследствии осознанных и проанализированных действий. Возможно к этому была причастна результативность работы руководителей.
Например: нам надо попасть из ситуации А в ситуацию Б, и вот какие действия будут предприниматься для этого.
После выполнения плана действий, проводится рефлексивный анализ пройденного пути, упрощенно он выглядит так: вот что хотели — вот что сделали — вот что получили — вот как будем применять полученный опыт в дальнейшем. Вот так может быть достигнута высокая результативность работы.
В случае неудачной гипотезы подобная схема позволяет все же локализовать участок, на котором была погрешность и внести нужные коррективы в план следующего цикла.
Если нет план-фактного цикла, то есть большая вероятность, что голы забиваются случайно, а такое возможно только в играх с неопытными соперниками. Также, там где выигрыш строится на надежде случайных голов, там и автогол рядом гуляет. Так может лучше научиться объяснять результативность работы сотрудника?
И напоследок: а вы знаете, как ваша команда забивает голы?
_______________________________
Меня можно читать в каналах мессенджеров, где я регулярно делюсь материалами на тему управления и продвижения бизнеса:
Телеграмм: https://t.me/akishlaru
FB Messenger: https://m.me/akishlaru
Подписывайся и ты точно не пропустишь следующие посты!