Продолжаю тему «волшебных пилюль», которые, по мнению владельцев и управленцев, должны каким-то особенным образом изменять какую-либо не очень хорошую для них ситуацию. На повестке дня — построение отдела продаж.
Что такое «таблетка» в бизнесе?
Для начала хочу немного прояснить понятие. Чудесной «таблеткой» я считаю любое решение, которое оторвано от общего контекста ситуации, т.е. должно благоприятным образом решить проблемы на каком-либо участке системы, при этом сама система не рассматривается. Другими словами, считается по-умолчанию, что в системе все окей и проблема именно там, где ее локализует автор решения.
Однако, часто бывает прямо наоборот, что в комплексном лечении нуждается именно система, и любого рода «таблетки» будут давать эффект только тогда, когда под них «подготовлена почва».
В бизнесе «подготовленной почвой» является налаженная система управления компанией, когда все элементы бизнес-системы слаженно работают для достижения какой-либо цели. Вот в такой ситуации построение отдела продаж с нуля может быть полностью обосновано.
Не так давно у меня был разговор с одним из членов нашего бизнес коммьюнити Secret Business Files на тему того, что он с помощью консультантов «поставил у себя отдел продаж, а он не дает нормальных результатов», и он попросил меня помочь в отладке этого процесса.
Через некоторое время после проведения диагностики стало понятно, что отдел продаж был «прилеплен» к существующей системе. Что это означает? Примерно то же самое, что к классическому Жигули прилепить турбину от Мерседеса. То есть организация отдела продаж была в корне неверна.
Кейс по разработке отдела продаж
Фирма Х работает на рынке с начала 2000-х. Была создана для обслуживания одного крупного предприятия Y, которому она должна была поставлять определенную продукцию собственного производства. Собственно «под фирму Y» и была создана фирма Х Со временем у нее появилось еще пару крупных клиентов, помельче чем Y, но все же достаточно солидных, чтобы обеспечить все потребности основателей X. Появились новые клиенты по рекомендации той же фирмы Y.
С течением времени этот рынок начал меняться, стало появляться все больше агрессивных конкурентов и под их натиском пришлось понижать цены, а следовательно маржу, а следовательно стала падать прибыль. Основатели, изучив ситуацию, приняли решение о том, что им нужно открыть отдел продаж, который начнет привлекать им новых клиентов, чтобы компенсировать потери от снижения цен. Не качеством, так количеством.
Все бы ничего, но только вот желаемого эффекта не только не удалось добиться, но даже пришлось понести определенные потери.
Произошло сие любопытное явление очень просто: были привлечены опытные консультанты по продажам, благодаря им за 45 дней по контракту пришли работники отдела продаж в количестве 5 человек. Им прописали «книгу продаж», поставили CRM систему и сказали «Поехали».
Через недолгое время после отъезда консультантов в отделе начали происходить следующие вещи: результат продаж не покрывал расходов на содержание отдела, нанятые консультантами люди стали массово увольняться, а руководитель отдела продаж пришел договариваться о большей зарплате для себя, так как обязанности отдела продаж, которые были на него свалены, оказалась больше, чем он рассчитывал.
Причины подобной ситуации кроются в том, что сама система не была готова к изменению своей оргструктуры. Продавцы стали продавать то, чего на рынке уже был переизбыток, а производство диктовало им свою товарную стратегию. Маркетинг в компании отсутствовал в принципе, так как в нем не было необходимости до сих пор. Бухгалтерия одобряла счета на оплату по своему усмотрению, руководствуясь своей тайной логикой, в которую были посвящены только основатели. И так далее…..
Изменения на рынке привели к необходимости измениться компании, но такое изменение должно происходить, во-первых, «сверху донизу», а во-вторых, последовательно. Сначала нужно было определиться с новой стратегией, затем адаптировать всю оргструктуру под новую стратегию, затем шаг за шагом добиваться того, чтобы обновленная компания начала эффективно работать в новой для себя реальности. В других условиях развитие отдела продаж гибели подобно. Все это требует кропотливого и очень последовательного подхода, который должен быть обеспечен и ресурсами и методологией.
И самое главное: для того, чтобы компания адаптировалась, ей требуется время.
В спорте экстремально быстрые трансформации могут себе позволить только профессиональные спортсмены, которые делают это не в первый раз, очень хорошо понимая технологию и нюансы. Новичок же обязан идти, руководствуясь в первую очередь безопасностью. Создание отдела продаж — не для малого бизнеса и уж тем более не для новичков.
Отдел продаж компании: какие решения были приняты?
Решение, к которому мы пришли с владельцем данной компании — это комплексная терапия, которая включает в себя:
- проработку новой стратегии маркетинга и продаж;
- комплексное поэтапное изменение всех элементов бизнес системы для их адаптации к новой стратегии;
- внедрение общекорпоративной технологии управления;
- повышение квалификации всех управленцев;
- внедрение нового принципа управления финансами и многое другое.
Чтобы подготовить бизнес-систему к рывку, готовить ее нужно как профессионального спортсмена, контролируя не только физическую нагрузку, но затрагивая и образ жизни, питание, сон и много всего прочего.
Любой фрагментарный подход не принесет желаемого результата, а скорее навредит. Поэтому и готовый отдел продаж не может стать панацеей и помочь вам обыграть конкурентов в рыночной гонке.
А у вас был опыт применения у себя в бизнесе какой-либо «волшебной таблетки»? Как по вашему строится правильный отдел продаж?
_______________________________
Меня можно читать в каналах мессенджеров, где я регулярно делюсь материалами на тему управления и продвижения бизнеса:
Телеграмм: https://t.me/akishlaru
FB Messenger: https://m.me/akishlaru
Подписывайся и ты точно не пропустишь следующие посты!